Reflexionando sobre nuestro modelo de producto ideal.
Parte 3 de la guía completa para cambiar de trabajo como Product Manager.
Última actualización: 19 de julio de 2023.
¡Hola, soy Omar! Esta es una nueva edición gratuita de Apuntes de producto. Uso el término «apuntes» porque me considero un perpetuo estudiante de muchos temas, incluida la gestión de productos digitales y aquí encontrarás mis notas y reflexiones en español pasadas a limpio. Espero que las puedas utilizar y adaptar a tu contexto.
Esta es la tercera entrada de la guía completa para cambiar de trabajo como product manager donde, de igual modo que hemos hecho con nuestro perfil y empresa ideal, plantearemos una serie de preguntas que nos ayudarán a darle forma tanto al tipo de producto como a la estructura de producto en la que queremos trabajar:
Espero que estas preguntas te sirvan como base para crear tu propio modelo de reflexión. Te animo a escribir las respuestas a estas preguntas en el formato que quieras. El simple hecho de escribir nos empuja a reflexionar y encontrar claridad mental.
¡Vamos a ello!
Reflexionando sobre nuestro modelo de producto ideal
¿Qué tipo de entorno?
A priori podemos identificar tres tipos de entorno principales en los que podríamos trabajar como product manager: B2B, B2C e interno. Nuestros conocimientos y habilidades core en product management son transferibles y adaptables a cada uno de ellos, pero tenemos que comprender sus diferencias para saber a qué tipo de reto nos enfrentaremos.
Aunque B2B y B2C hacen referencia a la forma de transacción que ocurre cuando una empresa ofrece un producto o servicio a otra empresa o a consumidores finales, respectivamente, también podríamos hablar de productos B2B y B2C.
Aquí podemos ver un video de Laura García, Directora de Producto en CoverWallet, donde explica las principales diferencias entre B2B y B2C para luego hablar sobre la gestión de productos B2B2C.
Aquí podemos leer un artículo en la newsletter
de , Principal Product Manager en Voicemood, explicando las diferencias entre un entorno B2C y B2B.1. B2B
De forma sencilla, un producto B2B (business-to-business) es aquel que resuelve un problema o necesidad de otra empresa y se integra con sus procesos.
Si atendemos al tamaño de empresa al que se dirige un producto B2B, en España podemos diferenciar entre PYME y grandes empresas.
El éxito de un producto B2B se basa en dos grandes áreas: negocio y usuarios.
A nivel negocio
¿Cómo nuestro producto ayuda a las empresas a las que se dirige a realizar esas actividades con un favorable retorno de su inversión? Es decir, si el tiempo, esfuerzo o dinero que le estamos ahorrando a la empresa con el uso de nuestro producto es superior a lo que paga por él.
A menudo la persona que compra el producto no es el usuario final del mismo, además de que el ciclo de decisión de compra del producto se puede extender en el tiempo y no ser lineal e involucrar a diferentes tomadores de decisión en la compra, sobre todo en empresas de gran tamaño.
En este caso, deberemos ser capaces de exponer a los prospects los casos de uso que el producto ayuda a resolver, el roadmap porque ciertos clientes necesitan predictibilidad de qué cambios se abordarán en el producto.
Una vez cerrada la venta, debemos mostrarles cómo nuestro producto les está ayudando durante su ciclo de vida y demostrar confiabilidad a largo plazo.
A nivel usuario
¿Cómo los usuarios de nuestro producto realizan su trabajo con ayuda de nuestro producto? Quizá ellos no han elegido nuestro producto y haya sido una decisión de la organización.
En cualquier caso, tendremos que construir una relación de confianza con ellos para comprender en profundidad su día a día y recoger su feedback para mejorar el producto con nuevas funcionalidades o mejora de las existentes y dar un correcto soporte.
En producto B2B nos podemos encontrar los siguientes retos:
Conocimiento profundo de la industria del producto y sus tendencias, además de conocer y analizar qué y cómo lo está haciendo la competencia para evolucionar el producto.
Construir alineamiento en todo el journey del cliente; desde que está considerando la compra, durante el proceso de compra y una vez que el cliente ha adquirido el producto.
Lo que suele ocurrir es que distintos departamentos (marketing, ventas, soporte, customer success) tengan contacto con el cliente en las distintas fases del mismo y no haya una coherencia end-to-end en cuanto a mensajes, expectativas, formación, funcionalidades, roadmap, etc., por lo que podemos apoyar en la creación de white papers, videos, posicionamiento competitivo, actividades de generación de demanda, reuniones con prospects, demostraciones del producto, etc.Cierre de grandes contratos con clientes que imponen el requisito de incluir ciertas funcionalidades que quizá no tengan sentido para el resto.
Personalización de productos. Los clientes suelen buscar personalizaciones del producto a su contexto específico.
Onboarding de nuevos clientes; intentar realizarlo sin fricción (esto también aplica a B2C) y lo más automatizado posible para reducir al máximo el time-to-value, esto es, el tiempo que tarda el producto en aportar valor a la empresa.
Ejemplos de producto B2B: Factorial, Oliva, Snab.
2. B2C
El segundo gran tipo de producto es aquellos dirigidos a consumidores donde el usuario del producto es el cliente.
El tamaño de mercado (TAM, SAM, SOM) de este tipo de productos es mayor que en los productos B2B así como los datos de uso del producto de cientos, miles o millones de usuarios para generar insights.
En producto B2C nos encontraremos los siguientes retos:
Instrumentación. O lo que es lo mismo, definir, supervisar y analizar las diferentes métricas de uso del producto y funcionalidades que ayuden a tomar decisiones.
Experimentación. Con una hipótesis establecida, podemos probar diferentes ajustes en el producto y medir los cambios en las métricas del producto para comprender el resultado e iterar y optimizar el producto existente. Aquí entran en juego tests A/B, multivariante, split testing, cambios en las distintas etapas de funnels para incrementar conversión, etc.
Behavioral economics. Podremos colaborar activamente con roles de marketing, growth y diseñadores de producto para optimizar tasas de conversión aplicando diseño del comportamiento.
Sensación de pérdida de contacto humano. Mientras que en productos B2B podremos interactuar con clientes y prospects de forma periódica y establecer una relación de confianza, en un producto B2C muchas decisiones se basarán en el resultado de un análisis de métricas, encuestas, grabaciones de uso del producto, mapas de calor, etc.
Ejemplos de productos B2C: Twenix (también es B2B), Cabify y eDreams.
3. Interno
Un producto digital interno de una empresa ayuda a llevar a cabo los flujos de operativa interna de empleados de una determinada área de manera escalable.
Como product managers, en este tipo de productos nos relacionaremos activamente con, aunque no limitado, a:
El líder de la unidad de negocio, pudiendo ser un jefe de área o departamento o un miembro de nivel ejecutivo (C-level). Nuestro objetivo será analizar y comprender cómo podemos ayudar a conseguir un objetivo de negocio con el producto, normalmente muy ligado a mejora de eficiencia, rentabilidad o costes.
Los empleados que usan el producto de forma regular. Son los usuarios del producto y nuestro objetivo será comprender profundamente sus necesidades y flujos de trabajo y cómo optimizarlos, adaptando el producto de manera iterativa.
En este tipo de producto nos podemos encontrar los siguientes retos:
Validar ideas sobre soluciones a problemas de optimización de operativa sin emplear un gran esfuerzo y tiempo.
Establecer una estrategia de producto alineada con los objetivos estratégicos de negocio a la vez que se satisfacen necesidades que afectan a los usuarios internos en su día a día.
Saber qué hacer en cada momento es clave para aportar valor a nivel operativo en el corto plazo, realizando mejoras con impacto inmediato tanto para el negocio como para los empleados y no perder el foco en la consecución de objetivos a más largo plazo.
Si en el corto plazo no aportamos valor a los usuarios internos, perderemos su confianza y no colaborarán tan activamente con nosotros para llevar a cabo entrevistas, safaris, etc. y si únicamente nos centramos en resolver problemas operativos perderemos de vista los objetivos estratégicos de negocio y la confianza del líder de la unidad de negocio.Ausencia de mentalidad de producto. A menudo los líderes de unidad de negocio y los propios usuarios internos hacen peticiones explícitas sobre lo que debería hacer el producto y no tienen en cuenta sus implicaciones end-to-end en el producto. El reto está en movernos de un enfoque de petición de requisitos a comprender profundamente los problemas a resolver e idear colaborativamente las soluciones.
Ejemplos de productos internos:
Cuando trabajé en Smart Protection existía un producto interno que ayudaba a los agentes del departamento legal con la gestión automatizada de las reclamaciones a los distintos canales donde se encontraban falsificaciones de productos de los clientes.
Cuando trabajé en Clicars lideré la mejora de un producto digital interno para ayudar a los departamentos de ventas, financiaciones y entregas a conseguir sus objetivos al gestionar el ciclo de venta, conseguir la mejor financiación para el cliente y gestionar el reparto del vehículo.
Otro ejemplo de empresa con productos digitales internos que ayudan en su operativa podría ser Mercadona Tech, para ayudar a los operarios con la recogida de los productos y a los conductores con la entrega.
¿Conoces otros ejemplos de empresas con productos B2B, B2C o internos? Cuéntame en comentarios.
¿En qué fase?
Además del tipo de producto, también tenemos que pensar sobre la fase en la que se encuentra el producto. En este post me centraré en etapas tempranas, crecimiento o expansión.
1. Etapas tempranas
Según la definición de Steve Blank, cualquier startup es una organización temporal que tiene el objetivo de encontrar un modelo de negocio escalable, repetible y rentable.
Durante la primera etapa de las startups se llevaría a cabo la fase de búsqueda de su modelo de desarrollo de clientes (Customer Development), compuesto por dos etapas: descubrimiento y validación de clientes.
Durante la etapa de descubrimiento de clientes se establecen una serie de hipótesis sobre el modelo de negocio y una serie de experimentos para probar cada una de ellas. Durante la etapa de validación de clientes se confirma si el modelo de negocio es viable, repetible y escalable. Si no lo es, habrá que reiniciar el proceso.
En esta etapa, nuestra labor principal como product managers será minimizar incertidumbre y riesgos. ¿De qué tipo? De construir algo que no los clientes no usarán y de que no sea viable a nivel negocio.
Por tanto, nos involucraremos activamente en conocer las necesidades de un segmento de mercado y cómo están resolviendo su problema a día de hoy para posteriormente satisfacerlas a través de un producto, construyendo únicamente lo necesario.
Aquí es donde los productos mínimos viables en su definición original cobran sentido; entendidos como una forma de ahorrar dinero a la empresa, reduciendo costes de implementación al construir lo mínimo posible para validar una solución, no como la primera versión con un conjunto de funcionalidades de un producto del que ya se han definido sus especificaciones finales y no se adaptará su rumbo.
2. Crecimiento
El objetivo en esta fase es hacer llegar el producto validado al mayor número de clientes, generando demanda, escalando el producto y mejorando las distintas palancas de adquisición, activación, retención y monetización.
Creer que el crecimiento es responsabilidad de un departamento concreto como marketing o ventas es trabajar con una mentalidad de silo; el product manager trabaja mano a mano con otros departamentos para asegurar el éxito del producto y su crecimiento.
En esta etapa estaremos muy centrados en mejorar métricas de adquisición, activación, Time-to-Value (TTV), Customer Lifetime Value (CLV), conversión a planes de pago, churn, Average Revenue Per Customer (ARPC), Monthly Recurring Revenue (MRR), etc.
Esta podría ser la job description de un pm para un producto en esta fase:
3. Expansión
Una vez que el producto crece puede llegar a cierta saturación del mercado al que se dirige y la siguiente fase tiene que ver con expandirse.
La expansión se puede dar tanto a nivel geográfico, haciendo llegar la propuesta de valor a otras geografías, como a nivel de oferta, creando una completamente nueva o una adyacente a la existente, es decir, manteniendo el mismo mercado pero lanzando nuevos productos.
Al expandirse a nuevas geografías, el producto debe adaptarse a los requerimientos locales de cada una de ellas.
Por ejemplo, un producto Fintech que quiera expandirse a otros países debe adaptar su onboarding en cuanto a cumplimiento normativo para la recolección de datos y documentos requeridos para dar de alta a un nuevo cliente, así como el procesamiento y almacenamiento de los mismos.
Cobee es un ejemplo de expansión a otras geografías como Portugal y México y ofreciendo nuevos productos.
¿Quién lidera producto en la empresa?
¿Chief product officer (CPO), chief technical officer (CTO), chief product officer and technical officer (CPTO), chief product officer and marketing officer (CPMO), chief innovation officer (CIO) o el chief executive officer (CEO)?
Este tema da para una entrada aparte y pronto hablaré sobre los retos a los que podemos enfrentarnos como product managers en función de quién lidera producto en la empresa. Suscríbete si aún no lo has hecho para recibirla en tu correo próximamente.
¿Qué estructura de equipos de producto?
A cómo se organiza una empresa en distintos equipos se conoce como topología de equipos, término acuñado por Matthew Skelton y Manuel Pais en su libro Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow.
Aquí tienes un video (en inglés) de la charla LPCx “High performing organisations” del propio Manuel Pais y
y aquí tienes un artículo sobre topologías de equipos escrito por Afonso Malo Franco, Product Director en Easee.Aunque parezca trivial, la situación de cada empresa en un momento determinado es única y puede haber equipos con responsabilidades y habilidades diferenciadas y con más o menos dependencia entre ellos.
Dependiendo del momento en el que se encuentre la empresa y sus objetivos, su topología de equipos irá cambiando.
Por ejemplo, en esta entrada de la newsletter de
, Lane Shackleton, CPO en Coda, explica cómo evolucionaron los equipos de producto y cómo planificaban en cada etapa.En términos generales podemos decir que la especialización de los equipos va madurando de la mano junto a la empresa; en etapas iniciales, un equipo de producto hará prácticamente de todo para cubrir todas las fases del ciclo de vida del cliente y áreas del producto mientras que en una empresa en una fase más madura tendrá una topología de equipos más especializada que permita la autonomía y el alineamiento.
¿Qué topologías de equipos de producto existen?
Podemos diferenciar tres topologías de equipos de producto principales, aunque no las únicas:
Enfocada en tipos de usuario.
Enfocada en áreas de dominio.
Enfocada en etapas del cliente.
1. Enfocadas en tipos de usuario
Un ejemplo de esta topología de equipos son las plataformas multilaterales.
Una plataforma multilateral reúne a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes. Esto quiere decir que si un grupo de clientes no está presente, la plataforma no aportará valor. Estas plataformas actúan como intermediarios, conectando los distintos grupos de clientes y crecen en valor cuanto más usuarios tengan.
Por ejemplo, una plataforma multilateral como Profe.com facilita la interacción entre clientes y alumnos. Una topología de equipos de producto enfocada en tipos de usuario podría ser equipos de producto muy centrados en conocer los problemas y necesidades y definir la experiencia de los alumnos y otros equipos de producto centrados en los profesores.
A su vez, conforme los equipos de producto vayan creciendo, los equipos de producto de los alumnos se podrían agrupar en torno a flujos como acceso a clases, preparación de exámenes, repaso de temas y pagos. Los equipos de producto de los profesores se podrían agrupar en torno a preparación de videos de clases, gestión de planes de estudio o resolución de ejercicios.
2. Enfocadas en áreas de dominio
En este caso, el producto se construye sobre una plataforma de servicios comunes y cada área de dominio se especializa en la experiencia de una pieza muy concreta del producto.
Por ejemplo, Personio ofrece una plataforma integral de recursos humanos y gestión de candidatos y tiene la siguiente topología de equipos de producto enfocada en áreas de dominio: Product Platform, Technology Platform, Core HR, Talent Management, Payroll, Workflows & Integrations, Security y Product Partner Management.
Product Platform: gestiona los cimientos de Personio, asegurando que los productos de RRHH sean sencillos de construir, accesibles, fiables y agradables para sus clientes.
Technology Platform: impulsa la excelencia en ingeniería en Personio, garantizando que su aplicación se adhiere a los más altos estándares técnicos y equipando a sus equipos con las mejores herramientas e infraestructura.
Core HR: se ocupa de los procesos de RRHH fundamentales, como la gestión de ausencias y el control horario.
Talent Management: conjunto interconectado de productos de gestión del talento que permite a los clientes atraer, contratar, desarrollar y retener a los mejores talentos.
Payroll: centrado en crear un proceso inteligente, intuitivo y rentable, haciendo que la gestión de nóminas sea más fácil y eficiente para los clientes.
Workflows & Integrations: conecta Personio con socios y aplicaciones, permitiendo a los administradores de RRHH y a los equipos de TI crear y mantener integraciones entre Personio y otras herramientas.
Security: se centra en la protección de los datos de Personio y de los clientes, proporcionando un conjunto de tecnologías, experiencia y capacidades de cumplimiento.
Product Partner Management: apoya e integra a sus socios que desarrollan y operan productos complementarios a Personio.
3. Enfocadas en etapas del cliente
Un tercer grupo de topologías de equipos para empresas que se encuentran en fase de crecimiento podría ser equipos de producto centrados en etapas del cliente como onboarding, retención y expansión, colaborando estrechamente con marketing, ventas y customer success.
Onboarding: enfocados en acompañar al nuevo cliente recolectando toda la información necesaria para la puesta en marcha del producto así como enseñarle los primeros pasos con el producto mediante tours, mensajes de bienvenida, checklist de tareas, etc. para lograr la activación. Estos equipos estudian y eliminan cualquier punto de fricción en la experiencia de onboarding para maximizar la conversión.
Retención: enfocados en mejorar la retención tanto de los usuarios existentes como de los nuevos, así como de reactivar aquellos usuarios que han dejado de usar el producto. Estos equipos están muy centrados en ayudar al usuario a construir hábitos de uso en torno al producto, identificando eventos críticos e intervalos de uso del producto para incrementar la frecuencia de uso.
Conversión/Expansión: enfocados en convertir a usuarios con planes gratuitos a pago o en proporcionarles más valor expandiendo los servicios contratados mediante up-sell, cross-sell o add-ons.
Cabe decir que estos tres tipos de topologías de equipos no son mutuamente excluyentes, pudiendo convivir equipos de diferentes tipos.
Por ejemplo, imaginemos un producto del sector Fintech que tiene los siguientes equipos de producto: Onboarding (etapa del cliente), Plataforma, Cuenta, Tarjeta (áreas de dominio) y Partners (tipo de cliente), entre otros.
¿Qué otras topologías de equipos de producto conoces? Cuéntame en comentarios.
¿Qué equipo?
Por último, pero no menos importante, nos queda reflexionar sobre el equipo con el que trabajaremos día a día.
La mayoría de equipos o squads (término comúnmente adoptado) tienen una estructura multifuncional muy parecida con miembros de producto, diseño, ingeniería, QA, data y DevOps, pero, aunque sea un equipo compuesto por estos integrantes y que usen metodologías ágiles de desarrollo, su forma de trabajo interna y propósito varía de empresa a empresa.
Para realizar el product discovery, con quien pasaremos más tiempo del equipo es con personas con el rol de diseñador de producto y de líder técnico. Como product trío que trabaja mano a mano pasaremos mucho tiempo hablando, comprendiendo, ideando, valorando posibilidades, etc. con ellos, por lo que es vital que haya encaje por todas las partes.
Aquí un par de artículos en inglés sobre este concepto:
Core Concept: Collaborative Decision-Making in a Product Trio
Product Trios: A collaborative, decision-making leadership group
Por otro lado, debemos tener claro el propósito del tipo de equipo en el que queremos trabajar y esto está muy ligado a la cultura de producto de la empresa.
Hay empresas en las que sus equipos de producto están literalmente al servicio de negocio y reciben listados de requisitos muy explícitos o incluso soluciones ya definidas por uno o varios stakeholders o del propio CEO y su cometido es desarrollarlo en el menor tiempo posible sin tiempo ni espacio para cuestionarlo, pues es la máxima prioridad de ese momento, es decir, son muy cortoplacistas para conseguir unos objetivos de negocio.
En ese tipo de empresas se percibe a los equipos como un gasto que hay que maximizar su rendimiento, la calidad del producto deja mucho que desear (hay bastante deuda técnica por la urgencia de construir una funcionalidad concreta para lograr un objetivo de negocio) y el rol del product manager será más cercano a un project manager y gestor de requisitos para hacer feliz al stakeholder.
Esto es lo que Marty Cagan, fundador y socio de Silicon Valley Product Group, llama feature teams.
En el otro extremo tenemos un equipo de producto empoderado que define sus objetivos como equipo alineado con los objetivos de negocio y la mejor forma de resolver los problemas identificados, donde el product manager establece una relación de confianza y colaborativa con los stakeholders, en los que se apoya para hacer viable el producto con su conocimiento y experiencia.
Lógicamente, entre ambos extremos hay un espectro de posibilidades y tenemos que definir, por un lado, cómo es la forma de trabajo interna ideal (la relación con nuestros pares de tecnología y diseño), así como el propósito del equipo con el que queremos trabajar.
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.7 Types of Products Every PM Will Encounter de All Things Product Management
The four types of product work, Reforge
Why team culture is just as important as company culture, Wellfound.
Buena o mala, la cultura siempre se contagia, Rodobo.
Diez preguntas para detectar un mal trabajo de Product Manager,
Six Questions to Ask Before Taking That Product Manager Job, Melissa Perri.
Partes de la guía completa para cambiar de trabajo como product manager:
Reflexionando sobre nuestro modelo de producto ideal (esta entrada).
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[Video] Cómo mejorar nuestro CV de product Manager para conseguir una entrevista.
Cómo escribir un currículum de product manager: consejos y ejemplos.
Cómo resolver un caso práctico de product management: consejos y ejemplo.
Y hasta aquí la tercera parte de la guía para cambiar de trabajo como product manager. Espero que estas preguntas te sirvan como base.
En la próxima entrada describo el proceso de búsqueda y filtrado de oportunidades en product management.
Si te ha gustado esta segunda entrada, te animo a darle ❤️ y si conoces a algún product manager que se encuentre en una fase de búsqueda de nuevo trabajo y crees que le puede interesar, te animo a compartirla.
Omar
Muchas gracias por incluir el artículo de Rodobo, Omar.